В условиях высокой экономической неопределенности должно меняться и управление ИТ-проектами. Как и в каком направлении – об этом размышляли участники Клуба ИТ-директоров «Я-ИТ-Ы».
Профессиональное управленческое сообщество – один из ведущих драйверов развития ИТ-отрасли. Мнения его участников о путях отраслевого развития имеет большое значение и многое определяет в успехе инновационных проектов.
Американский писатель Нассим Талеб в своей книге «Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости», ставшей мировым бестселлером, утверждал, что «черные лебеди» (так он называл события-катастрофы) в то же время помогают сдвинуть привычные схемы, освобождают место для новых возможностей и подходов.
Для российских управленцев такое видение сейчас особенно важно. Экономическая ситуация ставит их перед необходимостью действовать нестандартно, отходить от привычных, традиционных схем и шаблонов. Это ведёт к новым управленческим представлениям и парадигмам, новым решениям управленческих задач на разных уровнях. Участники Клуба ИТ-директоров «Я-ИТ-Ы» на конференции поделились опытом и рассказали о своих кейсах.
Казалось бы, управление проектами в условиях экономики, стремящейся быть высокотехнологичной и инновационной, требует от тех, кто её создает постоянного выведения на рынок новых продуктов. Но ведёт ли к качеству постоянная гонка проектов в условиях экономической неопределенности? Ведь в нынешней ситуации за время реализации проекта может произойти много изменений, что заставляет постоянно задумываться и искать критерии эффективности проектов. Но даже, если проект и был эффективным, планирование сегодня того, как события будут развиваться завтра, не даёт разглядеть многие нюансы. Как же предвидеть, насколько эффективен тот или иной проект, что может дать его реализация, каких затрат и ресурсов потребует, приступать ли к его реализации?
Развитие проекта и его внедрение зависит от качества разработки, от финансирования, менеджмент-коммуникаций, отношений с бизнесом и много другого. То, что кажется выгодным в сиюминутой перспективе, может не быть таким в долгосрочной перспективе. Порой именно поэтому проект, кажущийся выгодным и уже ставшим затратным, всё-таки приходится закрыть и не доводить до заключительной стадии реализации. В сложные времена некоторые проекты лучше вообще не начинать или, по крайней мере, закрыть такой проект на ранней стадии, чем потом попасть в ситуацию его вечной доработки. Ведь через несколько лет непрерывной работы над таким проектом в нем сложно что-либо поменять. Судьбу проекта нужно определять уже на ранней стадии контактов с заказчиками.
В какой же ситуации приходится действовать сейчас отечественным проектным менеджерам в ИТ-индустрии?
Западные вендоры ушли с российского рынка, а российские аналогичные решения во многом еще не готовы. Чтобы создать серьезные высококачественные решения нужны не год и не два. На сегодня часть персонала разъехалась, находится вне территории России. Обострился дефицит квалифицированных кадров. Не хватает программистов и, если набирать в этой ситуации команду случайных аутсорсеров, то качество может быть ниже, а риски – выше. Ужесточились требования регуляторов по организации работы сотрудников за границей. Вводятся налоговые льготы, но в то же время, возможно и ужесточение требований и мер налогового регулирования со стороны государственных органов.
С удвоенной силой сейчас приходится думать о киберугрозах, атаках на отечественные компании и дата-сервисы. Новые управленческие возможности открывает появление сложных нейросетей, например, ChatGPT и аналогичные сервисы Яндекса. Сейчас точно ясно, что в нынешних сложных условиях никакие даже самые совершенные нейросети не способны заменить собой реальных живых проектных менеджеров. Как же действовать такому менеджеру в не очень ясных для него условиях?
Применение жестких управленческих методов для коммуникации вокруг проекта чревато жестким возвратным «бумерангом». Чтобы адекватно оценить перспективность и эффективность проекта, необходима постоянная коммуникация с заказчиками и выяснение, что именно им нужно. Необходима также тщательная оценка всех рисков, занесение их в базы знаний. При этом важно понимание того, как можно измерить эффективность проекта, просчитать его приживаемость, снижение расходов, повышение прибыли, а также лояльности и удовлетворенности клиента. На какие критерии стоит при этом положиться?
Новым гибким управленческим подходом является ориентация на продуктовый подход, кроме целей проектного управления, когда менеджеры, исполнители проекта, прежде всего ориентируются не на текущий единичный проект, а на цели организации в целом.
Проектным менеджерам сейчас не очень легко и любой управленец в ИТ, по словам Дмитрия Иншакова из компании «Kept», должен отчётливо понимать, что он должен вести себя как мотоциклист на дороге – если он будет отставать от потока машин, т.е. от цифровизации бизнеса, он рискует попасть в аварию. Но, если будет слишком вырываться вперед – он также рискует попасть в ДТП. Поэтому он должен быть и не впереди, и не отставать, он должен точно попадать в ритм и шаги цифровизации.
Даже в условиях высокой неопределенности ИТ-управленцы в своей работе продолжают оставаться профессионалами и с успехом решать рабочие задачи. В этом им помогает заинтересованное профессиональное общение и обмен опытом и кейсами между специалистами на подобных конференциях.
Мероприятия состоялось 23-25 июня в Калужской области на платформе отеля «Этномир».
Марианна Соколова
Оригинал статьи — на сайте Российского сетевого издания “Первый национальный”.